数据洞察

目标达成与绩效面谈

绩效面谈是引导下属实现目标的有效时机

  试问各位读者,你的下属是否对实现团队目标抱有强烈意识并能为达成这一目标积极行动?

  如果有的下属还没有做到这一程度,你该如何行动才能让其具有达成目标的强烈意识呢?

  为找寻引领团队达成目标的关键要素,高起国际高管教练研究院(CRI)对122家企业进行了问卷调查和统计分析。

  在本次调研中,CRI以"团队目标的理解度"和"目标达成的实行度"为横纵轴,按照问卷分值的高低,将企业员工分为四种类型(图1)。

图1.企业员工团队目标的"理解度"与"实行度"分类

※以7等级评价的平均分值为分界线,将调查数据分为"高""低"两组
※样本数122(A:57,B:11,C:12,D:42)
高起国际高管教练研究院调查 2015年

  本项调查对"理解度"与"实行度"分别进行定义。理解度为对所属团队本年度目标的理解程度,实行度指在推进业务的过程中所具有的达标意识的强烈程度。

  理解团队目标,但却没能采取相关行动,这样的员工究竟需要什么?

  在此项调查中,CRI聚焦对团队目标有着深入理解的样本群,将该群体中实行度高的A组员工与实行度低的B组员工进行比对分析,以期发现影响两组样本在行动上表现出差异的具体原因。

  如图2所示,分析中,CRI围绕团队状态共设计了30道问题。A组员工和B组员工在下列5题中表现出较大分差(A高于B)。

图2. A组员工与B组员工分差最大的5道题目(A高于B)

※A组与B组员工的定义:参照图1
※团队状态:7等级评价(1.完全不符合-7.完全符合)
高起国际高管教练研究院调查 2015年

  对比结果显示,AB两组在"a.我清楚了解自己工作的评价标准,且领导会明确解释评价的理由"方面表现出较大差异。

  事实上,在调查中调研人员也发现了这样一个事实,即AB两组员工在实行度的分数上与上述a.题目的相关性较高,相关系数为0.72。

  这意味着,在促进下属为达标而采取行动的过程中,领导的两个做法十分有效:一是同下属谈论目标,并明确讲述评价标准;二是向下属反馈其目标的完成情况,并明确解释评价的具体理由。

  你在日常工作中是否围绕绩效评价这一主题同下属进行充分的交谈?

  相信我们的读者中,有很多人要在公司的会计年度末当面给下属进行反馈谈话。为引领所辖团队切实达成目标,你不妨尝试在年度之内就同下属开诚布公地进行谈话。

调查概要

调查对象:122家企业
调查时间:2011年9月--2015年2月
调查方式:网络调查
调查内容:Executive Mindset Inventory

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