怎样做才能发挥领导力？很多领导为此正苦苦摸索。

　　处于成长期的企业，多致力于员工的一致性，希望大家按照公司的方针并肩努力。领导为让众人理解共同的做法，往往采用恩威并重的领导方式。他们会积极对下属进行言传身教，希望对方能复制自己以往的成功经验。这是成长期企业领导的典型特征之一。

　　而处于第二次甚至是第三次创业期、面临巨大变革的企业，需要重新挖掘顾客的需求、再次定义服务的价值和开发市场，其需要的领导力势必与成长期的企业有所差异。这些差异表现在引入新构想、灵活掌舵、力求变革等方面。如何才能具备这些领导力？高起国际高管教练研究院（CRI）认为"提问"是开启成功之门的一把金钥匙。

　　此次，为验证"提问"在发挥领导力方面的有效性，CRI将善于提问的"提问型领导"与善于作指示的"指令型领导"进行对比分析。

※基于7等级评价的评分结果，分为"YES（选择6与7的样本）""NO（选择1-4的样本）"两组
※7等级评价（1.完全不符合--7.非常符合）
样本数227
高起国际高管教练研究院调查 2016年

　　调查显示，在人数上，"提问型领导"与"指令型领导"的比例旗鼓相当（图1）。

　　接下来，CRI围绕领导自身的状态，又分别对"提问型领导"组与"指令型领导"组的认识差异进行了对比。

个人状态			平均值		分差
			提问型领导 (n=72)	指令型领导 (n=76)
1	信息共享	我时常向周围的人讲述自己察觉的课题与有益的信息	6.0	5.0	1.1
2	新视点	我不拘泥于固有观念，不断引入新视点	6.0	5.0	1.0
3	适应变化能力	即使工作中遭遇变化或不测事态，我也能迅速应对	6.1	5.0	1.0
4	构筑愿景	我对自己的未来拥有目标和愿景	6.1	5.1	1.0
5	积极提案	我会积极地向领导和同事们提出自己的想法和创意	6.1	5.1	1.0

（四舍五入保留1位小数）

※"提问型领导"与"指令型领导"的分类定义请参照图1。
7等级评价（1.完全不符合--7.非常符合）
样本数227
COACHING研究所调查2016年

　　如表1所示，较比"指令型领导"，"提问型领导"在"不拘泥于固有观念，不断引入新视点"及"积极地向领导和同事们提出自己的想法和创意"等方面评分较高，这意味着他们能察觉自身的课题且积极行动，具有创造性。

　　表2为两组领导的下属及同级同事在自我状态评估上的对比结果。

个人状态			平均值		分差
			提问型领导的 下属及同级同事 (n=311)	指令型领导的 下属及同级同事 (n=327)
1	构筑愿景	我对自己的未来拥有目标和愿景	5.6	5.2	0.4
2	设定目标	我积极地制定目标并不断挑战	5.5	5.2	0.4
3	积极构筑关系	为达成目标，我会积极地接触相关人士	5.5	5.2	0.3
4	分享信息	我时常向周围的人讲述自己察觉的课题与有益的信息	5.4	5.1	0.3
5	积极提案	我会积极地向领导和同事们提出自己的想法和创意	5.4	5.0	0.3

（四舍五入保留1位小数）

※"提问型领导"与"指令型领导"的分类定义请参照图1。
7等级评价（1.完全不符合--7.非常符合）
样本数638
高起国际高管教练研究院调查 2016年

　　针对"对自己的未来拥有目标和愿景"及"为达成目标，我会积极地接触相关人士"两方面，"提问型领导"的下属及同级同事对自身评价较高，可以看出他们行动积极并致力构筑人际关系；与此相对，"指令型领导"的下属和同级同事在这两方面的自评结果整体上呈消极趋势（参见表2）。

　　如表1和表2所示，调查数据显示"提问型领导"与"指令性领导"存在诸多不同。是什么造成了他们之间的差异呢？为寻找答案，让我们再次回顾"提问"的具体效果。

　　表1结果告诉我们，领导通过提问，可以激发下属及同事提出自己的想法和创意，进而促进领导自身获得新视点和新发现。这意味着，"提问"可以进一步提高问答双方的创造力与独创性。

　　表2结果显示，领导激发下属和同事提出潜在课题并一同解决，能促使对方主动思考，提高主人翁责任感。这是提问的另一大效果。不难想象，如果领导过多指示和建议下属，其意见就会被优先考虑，进而导致对方态度消极，积极性降低。

　　此次分析表明，处于变革期的企业领导，为进一步发挥领导力，需变"领导→下属"的单向指令型沟通为"领导↔下属"的提问互动型沟通。领导需具有灵活性，并通过双向沟通获取新的发现。而"提问"式沟通方式，则是培养这一领导力的有效手段。

调查概要

调查对象：企业领导227人，领导的下属及同级同事638人
调查时间：2015年5月--2016年3月
调查方法：回答网络问卷
调查内容：D-meter"个人状态（共10项）"