近年来，商业环境瞬息万变并日趋复杂。为了维持和提高自身的竞争力，企业不但要迅速应对外部环境的种种变化，还要从内部不断优化和变革现有组织的框架和体制。为了实现这样的组织变革，灵活发挥自身的领导力就显得尤为重要。

　　为实现组织变革、构筑充满活力的职场环境，需要下属之间在工作中开诚布公、互相协同配合。试问，你的下属在公司环境发生变化时，会积极地把组织变革看成一个机会吗？或者，会因既往做法得不到延续而心生质疑，亦或对改变固有做法表现出抗拒吗？

　　事实上，没有一个万能公式可以告诉你如何根据组织的状态和下属的类型，采取哪些相应的领导力最有效果。唯有时时洞悉组织和下属的真实状态，灵活改变自身的领导方式，才能有效加速组织的变革。

　　如下图的分析所示，此次，高起国际高管教练研究院（CRI）聚焦组织中每个成员的主动性，以衍生充满活力的职场为分析对象，将该类职场中下属的主动性分为高低分两组，考察两组下属所需要的领导方式的具体特征。在分析中，CRI将"下属的主动性高"定义为，下属积极制定目标和行动计划，并以积极的态度解决工作课题。

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　　调查结果显示，在"下属主动性低"的一组中，为促进职场变革，领导者先要重新审视自己和下属之间的沟通方式，重筑信赖关系（参见图表左侧结果）。另外，在和下属沟通时，领导者需要将"倾听"进行到底，真正倾听和理解下属表达的内容和价值观。如果领导者做不到这一点，即便把组织变革的愿景和目标传达给下属，也实难引起对方的共鸣。为了更加有效地发挥领导力，领导者需在观察下属状态的同时，有意识地改变自身的领导方式。

　　接下来，让我们再来看看"下属主动性高"一组的分析结果。该组的下属虽主动性较高，但组织整体尚未充分发挥协同效果，职场里还未发生实质性的变革。在这种情况下，对领导者而言，最为有效的做法是，先传达公司的愿景和目标等方向性的信息后，再和下属展开对话（参见图表右侧的统计结果）。身为领导者，如果你能生动地向下属描述组织的愿景和目标，与下属们共同展望未来，那么下属之间也会围绕未来，更加坦率地交换意见，部门间的合作也将更具前瞻性，结果自然就加速了组织的变革。

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　　那么问题来了。对于主动性高的下属，如何促进其采取行动加速变革呢？下面关于下属的另一组调查结果，或许能给你调整领导方式带来更为具体的启示。

　　针对主动性高且能采取行动促进变革的下属，CRI考察了其教练（领导者）所采取的沟通方式，调查结果如下。

下属的自我效能感※1高彼此协作※2

n=46

下属的自我效能感高但都单打独斗

n=38

教练对话进行半年后的教练技巧评分的变化量

■ 下属相互协作的领导者 n=46 　
■ 下属单打独斗的领导者 n=38

具有统计学意义（p<.05）

※1 自我效能感：加拿大心理学家艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）提出的概念，是指"对外界事物可控的自信"。调查中，抽取明确愿景、创新改善、导入新视点等有关下属自身工作表现的自评结果，取其中评分高出相关项目均值+0.2×［下属回答的标准差］的组群进行分析。

※2 彼此协作：积极向周围的人提案和沟通等下属之间的交流互动。彼此协作与单打独斗的组群的定义方式：相关问题的均值高于整体均值±0.2×[下属回答的标准差]的组群。

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　　结果告诉我们，主动性高且自我效能感强的下属，不需要领导给出具体的指导建议，而是更加希望其关注自己在推进目标的过程中的变化与成长并能明确地讲给自己。同时，下属们还希望自己给教练（领导者）的反馈可以发挥作用，上下级能携手共创未来。一言以蔽之，教练（领导者）同下属之间构筑相互协调的关系，可以有效促进下属采取行动、推进变革。

调查概要

催生组织变革的领导方式

调查内容：854位领导者的9,117位下属
调查内容：Leadership Assessment(LA)
调查时间：2012年9月～2018年2月

COACH TIME

调查对象：高起课程DCD学员
调查内容：D-meter第1次・第2次（DCD课程中的调查问卷）
调查时间：2015年4月-2020年1月